项目管理认知与实战演练培训
捷埃梯咨询公司—打造具实战精品生产管理课程，垂询热线：，
培训对象：
项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者
培训收益：
1、了解项目管理的理念及框架（五大过程）；
2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法；
3、分享项目管理的经验；
4、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；探讨项目经理能力提升的方法
5、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。
课程时长：
4天（每天6.5课时）。备注：2~4天均可，优效果是3~4天。课程内容可选。
课程大纲：
天上午：项目管理认知，实战演练：项目干系人识别与管理策略
天下午：项目管理框架：五大过程之启动阶段，实战演练：制定项目管理策划报告
第二天上午：项目管理框架：五大过程之计划阶段，实战演练：制定WBS、RAM；网络图、关键路径
第二天下午：项目管理框架：五大过程之实施、监控与收尾阶段，实战演练：风险管理，开工协调会、前两天培训的总结
第三天上午：思维导图（原理、画法、职场应用）
第三天下午：项目管理经验分享：
项目高效运作的典型案例分享（香港PCCW项目经验）
流程化、规范化运作的典型案例分享（华为项目管理关键控制点经验）
实战演练：探讨本公司无线室分工程项目管理TOP3关键控制点的制定
第四天上午：项目经理角色认知；实战演练：探讨项目经理能力提升之道
第四天下午：项目管理经验分享：
项目精细化管理的典型案例分享
实战演练：XX公司项目管理现状分析与优化改探讨进建议
前言：培训需求汇总和分析
? 企业主营业务是什么？
? 哪些业务用项目的方式在运作？
? 项目运作过程中有哪些困难和问题？
? 项目管理培训的需求有哪些？
? 根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容
一、项目经理角色认知（这一模块可选）
前言：
? 作为一位管理者，你的职责是什么？
? 项目经理的角色（职责）应当如何界定？
1、认知工具：理解层次模型
（1）理解层次的理论模型
（2）理解层次的管理应用
管理自己
管理他人
（3）理解层次的认知应用
微软唐骏的沟通案例
2、项目经理的身份职责
（1）项目的责任人
（2）项目干系人的管理者
（3）项目经理是问题管理与推动解决者
（4）带领团队达成目标
3、理解项目干系人的身份职责
（1）站队：屁股决定脑袋
（2）合作：完成项目目标
（3）斗争：区分工作界面
（4）沟通：确保配合畅顺
二、项目管理认知
前言：
? 项目与日常运作有哪些区别？
? 为什么项目经理要重视干系人的管理？
? 为什么要学习项目管理？
1、 项目与项目管理
a) 什么是项目
? 项目的特点
? 哪些是项目
? 项目与日常运作性工作
b) 什么是项目管理
? 项目管理目标
? 项目管理之干系人管理
? 项目管理的精髓
? 项目管理九大知识领域与五大过程组
? 中西式项目管理的区别
三、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）
前言：
? 项目管理工作的总体框架是什么？
? 项目管理各个阶段的工作重点是什么？
? 如何编制出一个项目主计划（核心计划）？
? 虽然按照计划在做，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？
? 如何在项目收尾阶段做好干系人的沟通与案例总结
1、 项目启动阶段
a) 启动阶段的任务、输出、工具方法模板
b) 申请立项
c) 组建项目组
? 三种组织结构的特点及对项目管理的影响
? 项目赞助人、项目经理的责任
d) 项目策划/制作任务书
基本要素：
? 描述
? 里程碑
? 项目评价标准
? 假定与约束条件
? 项目利益干系人
e) 项目开工会
启动阶段TOP3：关键点、常见问题
分组演练：哪些是项目干系人？项目干系人的需求有哪些？
研讨：如何制定合适的项目目标？
研讨：如何制定合适的项目管理里程碑计划？
2、 项目计划阶段
a) 计划阶段的任务、输出、工具方法模板
b) 计划过程示意图
c) 工作分解结构
? 分解的方法
? 表达形式
? 分解方法示例
? 分解原则
? 底层的特征
? 将WBS和OBS相对应，设置责任矩阵
d) 活动排序
e) 资源工期成本估算
f) 进度管理计划
g) 风险管理计划
h) 项目沟通计划
i) 项目计划
计划阶段TOP3：关键点、常见问题
分组演练：WBS分解的分组演练。结合OBS设置RAM（责任分配矩阵）。
分组演练：XX公司的项目风险分析及应对。
3、 项目实施/监控阶段
a) 实施/监控阶段的任务、输出、工具方法模板
b) 沟通
c) 项目监控
d) 变更管理
? 变更的流程
? 变更的注意事项
实施监控阶段TOP3：关键点、常见问题
案例分享：房地产项目变更管理的经验，明确项目变更产生的原因，应对变更的策略，变更控制要素。
研讨1：项目经理怕不怕项目变更？为什么？
研讨2：项目变更的决定权在谁手上？
4、 项目收尾阶段
a) 收尾阶段的任务、输出、工具方法模板
b) 评估与验收
c) 项目总结
d) 文档归档
收尾阶段TOP3：关键点、常见问题
案例分享：工程验收的注意事项
5、 项目成功的关键因素
a) 项目成功的标志
b) 业界项目成功的因素
c) 业界项目失败的因素
四、项目管理实战演练
1、 华为项目管理经验分享
? 高效运作的典型案例分享
a. 香港PCCW WCDMA工程项目管理经验分享
1. 有效地减少窝工等现象，提升工作效率
2. 真正做到职责清晰、配合紧密、不窝工、高效运作
? 流程化、规范化运作的典型案例分享
a. HW公司工程内控关键控制点（KCP）经验分享
1. 识别关键控制点，规范运作、防范风险
2. 流程化、规范化运作，全面提升项目管理的效率
实战演练：探讨XX公司项目管理的KCP有哪些？制定TOP3的KCP
? 精细化管理的典型案例分享
a. HW公司工程作业标准化经验分享
1. 作业标准化的思路、方法及案例
2. 通过作业标准化的管理提升，提升效率，节约成本
五、项目管理专题研讨：
? 头脑风暴：项目经理管理意识与能力提升
1. 项目管理精髓
2. 骨干员工的培养
3. 项目经理素质模型
4. 项目经理自我修炼
?
? 头脑风暴：XX公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨
将以思维导图为工具，和大家一起头脑风暴，分析问题，确定优化改进的方向。
讲师介绍：
钟礼汉老师
华为十大优秀教师
华为高级项目经理、高级讲师
华为公司项目管理体系搭建及项目流程优化的参与者
华为公司《项目管理实战演练》、《项目管理流程》、《工程实施流程》等课程开发者及主讲讲师
深圳捷埃梯精益管理咨询公司项目管理高级讲师
擅长领域：
《项目管理认知与实战演练》、《项目管理知识体系与实战演练》、《工程实施流程》、《项目管理流程》、《项目进度管理》、《项目风险管理》、《项目成本管理》、《基于目标的时间管理》、《思维导图》。
工作和培训经历：
2000年加盟华为公司，那时华为的项目管理还处于起步阶段；基于对项目管理的热爱，2000年至2007年一直从事项目管理工作，2000年到2007年正是项目管理在华为不断实施、全面成功的8年，期间担任高级项目经理，带领团队从目标设定、目标沟通、资源调配、过程控制、结果考核到经验总结，成功实施了十多个上亿元的大项目，也曾作为编委参与编写了《3G实战手册――香港PCCW 3G建网经验大全》，该PCCW项目是华为公司全球3G样板点，手册印发了1000份给各大运营商领导。
基于教书育人、分享知识的兴趣，2002年开始参与华为大学的项目管理类课程研发和课程讲授，是华为十大优秀讲师。
钟老师有十年项目管理实战经验，并专门总结提炼过华为项目管理方面实战经验，熟知项目管理存在的困难，以解决问题为导向，擅长运用案例分析、工具模板来引导学员真正掌握并实际应用，善于调动学员的学习积极性，课堂气氛活跃，这也是他深受广大学员欢迎、当选华为公司十大优秀讲师的主要原因。
经典项目：
吉林省干DWDM项目、中国电信京沈哈国干项目、铁道部世行第5期贷款项目、广东省肇庆－河源－惠州DWDM项目、中国电信北京－武汉－广州微波干线(传输配套)项目、中国网通传输骨干网三期扩容项目、电通沈长哈传输干线项目、网通长三角传输干线工程、广电沪穗DWDM项目、网通CNC CONNECTED工程、山东移动320G传输干线项目、陕西移动WCDMA试验局项目、贵州移动EGSM无线数据网项目、香港PCCW WCDMA项目
培训经典客户
中国移动、中国联通、杭州纵横通信股份、三维通信股份、中国移动广西玉林分公司、中通服福建邮科院、上海无线电管理委员会、上海华腾软件有限公司、中软国际、中通服软件科技、福建富士通信息软件、上海天正信息科技、武汉凡谷电子技术股份、聚光科技(杭州)股份、深圳市吉祥腾达科技、安捷力信息系统有限公司、德国高宝公司、瓦克化学（中国）、上海华普汽车、上海英伦帝华汽车部件、台达（上海）能源技术、阀安格水处理系统（太仓）有限公司、广州励进新技术有限公司、新奥集团、苏州制氧机有限责任公司、浙江电力公司、南方海上风电联合开发、上海电气…
【联系方式】
公司名称：深圳捷埃梯精益管理咨询有限公司
联系人：肖小姐
直线：，
在线QQ：1363016389
邮箱：szjit@jit-lp.com
全国统一客服电话：
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